韩永刚同志现任中铁四局二公司总经理。自2014年4月担任公司总经理以来，他以深化企业管理为抓手，以推进市场经营、生产组织、项目管理模式创新为目标，大力推行标准化、专业化、信息化、机械化、工厂化建设及绿色施工，聚焦项目生产组织集约化、方案组织合理化、资源配置动态化管理，全面激发企业发展活力，为企业运行质量持续向好、企业社会影响力和美誉度大幅提高做出了积极贡献。在他的团结带领下，公司于2016年率先迈入“生产经营双百亿”阵营，在股份公司三级企业中首开先河，2017年提前40天实现生产营销“双超百亿”目标，企业连续多年实现了跨越式大发展。他个人先后荣获“南京市城市建设立功竞赛有功个人”称号、“南京市五一劳动奖章”、江苏省建筑业优秀企业家、上海市工程建设质量管理优秀推进者等荣誉称号;公司先后荣获全国建筑业先进企业、中施协AAA级信用企业、连续两年蝉联中国建筑业成长性200强企业、连续三年蝉联江苏竞争力百强企业及中国中铁三级施工企业20强“前三甲”、江苏省文明单位、中国中铁成本管理标杆单位等荣誉称号，荣获国家优质工程*项、省部级优质工程*项、鲁班奖2项目、詹天佑奖1项。
在企业发展中，韩永刚着力建立和完善营销管理制度，把“巩固优势区域、优势专业、优势业主”作为经营承揽的主要思路，先后成立了江苏、浙江、云南、四川区域营销中心，并加大长三角二三线城市布局，强化营销系统人员配置，大力开发、承揽新兴领域市场及PPP、EPC等新承包模式项目，在手任务屡创历史新高。坚持市场聚焦，推行区域化经营、品牌营销战略，积极跟踪“大业主、大市场、大项目”，持续深耕、做大江浙沪优势区域市场规模。目前，公司长三角区域在建项目共54个，其中，单项工程合同额超20亿元以上的项目3个，超8亿元以上的项目11个。坚持“抓现场就是保市场”的思路，通过抓好项目施工生产、安全质量管理和信用评价、标准化建设工作，联合地方开展区域党建活动、劳动竞赛、推介幸福项目部建设、邀请业主观摩等形式，精心培育外部形象，在南京、无锡、宁波、盐城、徐州、南通等区域与业主构建了良好的互信机制，企业品牌效应得到较好发挥，区域市场滚动发展成效显著。对每个中意项目或标段都认真组织进行测算和风险评估，从项目规模、业主资金情况、履约保证金要求、工程价款支付等方面进行认真评审，根据测标情况有重点地参与投标甚至影响招标规则，几年来公司中标项目利润率平均达到了10%以上，企业品牌实力正在向实实在在的效益转化。
在项目管理模式上，他以提高集约管理水平，选择区域特征明显、项目相对集中、管理半径较小的区域，实施区域经理部管理模式，最大程度挖掘区域内人财物等生产要素的使用价值。实施以长白铁路代局指为代表的实体经理部管理模式，实现了标段内资源调配、生产指挥和经济运行的动态管理。以工期目标为核心，以提高劳动生产率为目标，建立了“实施有标准、操作有程序、过程有控制、结果有考核”的项目运转体系，并突出急难险重项目督导帮扶，动态调整各类资源配置，确保了各项目稳步推进。以落实硬件设施标准化、施工行为标准化为目标，聚焦项目标准化管理，落实产业工人培养、班组规范化、施工工厂化等问题，先后打造了铁路、公路、城轨标准化建设样板工程，并通过观摩会组织所属各项目相互对标交流，由点到面，将标准化建设不断推向深入，有力提升了企业品牌形象。他本着“机械化换人、自动化减人”的理念，大力推广悬臂掘进机、钢筋数控加工等智能化设备，在公司推广应用隐患排查系统、视频监控系统等16套信息化系统，有效提高了项目信息化管理水平。针对项目众多，分布分散的实际，实施动态调整，分级管理，通过节点完成情况日通报、周卡控、月分析等措施，深入挖掘项目施工潜力。不定期选取部分项目，进行经验交流、公司交班，实现了问题及时处理、管理经验沟通推广的目标。此外，他自己也把大量精力投入到施工管理上，长期奔波于各重点项目之间现场办公，帮助协调解决项目上出现的各种困难。
在提质增效上，他以降本创效为手段，构建了“精进管理有力、精准控制有效、宏观把控有度、微观落实有序”的成本运行体制。在全公司推行标准化管理，涵盖了39项标准，做到成本管理“标准化”。出台了《责任成本管理实施细则》，编制了92项主要业务流程图，明确了成本管理的具体步骤和要求，做到成本管理“流程化”。后台管控突出注重项目动态管理、方案预控、预算管控、成本分析、运用信息化手段实现远程监控、成本监管。前台管理突出“精进管理”、“精工建造”、“精益求精”、“精打细算”，实现成本整体可控。在增收方面，他通过规模经营、区域集中管理降低企业成本费用率，并以“两金”压降为主线，持续降低“已完工未结算”金额，资产质量得以优化。在节支方面，他积极推进项目组织模式创新，大力推进物资机械集约化管理，有效提高了项目利润率水平。
在管理创新上，他把着眼点放在对生产要素的优化配置和组织创新上，积极建立基于BIM应用的施工管理模式和协同工作机制，充分挖掘生产潜能，实现了施工产值和经营效益的同步增长，同时，成立了盾构分公司，并将物资、机械分公司搬迁苏州，大力实施专业化发展，贴近市场抢占关键技术制高点，不断增强企业竞争力。此外，他以推进人才引进和培养机制创新为抓手，加大了“211、985”高等院校毕业生的引进及境外业务、投资业务管理人才队伍建设力度，为企业加快“走出去”步伐及投资业务稳步发展奠定了基础。在做好建筑工业化、装配式施工、绿色施工、智能化工地等研究基础上，以培育工匠精神为目标，以精细化管理为导向，推行管理交底、科技攻关、微创新(工艺微改进、设备微改造、工法微改良)、“四新”应用、绿色施工等手段，全面激发管理人员与班组的创新、创效动力，为公司打造“内实外美”工程提供了保障。
工作中他坚持以人为本，关心员工，爱护员工，积极开展“三让三不让”职工关爱工程、送温暖工程，三年来累计投入近268万元帮助困难员工。通过创建幸福项目部，积极培育幸福文化、建设幸福之家，切实提高了员工的幸福指数;成立了企业大学二分院，为员工提供全覆盖学习培训机会，帮助员工成长成才;同时，在“幸福之家”建设中，他要求注重向协作队伍延伸，通过开展农民工“工友之家”活动，做到统一住宿标准，统一配置生活设施，有效改善农民工的生产生活条件，增强了他们的归属感。此外，他要求公司认真履行企业社会责任，积极开展企地共建活动，积极参加抢险救援，三年来，公司及所属各单位先后参加了铁路局和地方的抢险救援工作15次，受到了相关路局和地方政府的高度赞扬。另外，他高度重视志愿服务工作，其中，项目层面，通过“小候鸟”欢乐行项目，打造了为农民工提供经常性志愿服务平台。三年来，已在全国15省市近160个工程项目开展活动，8000余名农民工及其子女从中受益，基本形成以85人为骨干的志愿服务团队，先后有700余名志愿者参加活动，该项目先后三次全国性志愿服务大奖。公司层面，成立了爱到家志愿者服务队，在做好对一线员工家属志愿服务的同时，积极走进企业周边社区开展“冬送温暖、夏送凉爽”、节日送祝福等活动，进一步加强了企地交流。
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