自2014年4月担任二公司总经理以来，韩永刚携手公司领导班子，探索创新，锐意进取，以深化企业管理、推动科学发展为目标，以推进市场经营、生产组织、项目管理模式创新为抓手，使二公司这一建筑劲旅进一步迈向辉煌。2016年，公司率先迈入“生产经营双百亿”阵营，在股份公司三级企业中首开先河，2017年提前40天实现生产营销“双超百亿”目标，企业连续多年实现了跨越式大发展。公司先后荣获“全国优秀施工企业”“全国建筑业先进企业”“中央企业先进集体”“中施协AAA级信用企业”“中国建筑业成长性200强企业”“江苏省文明单位”、“中国中铁成本管理标杆单位”等荣誉，连续5年蝉联“中国中铁三级综合公司20强”前三甲。 经营工作是企业发展的龙头，也是企业高质量发展的基础。面对日益激烈加速分化的市场竞争环境，韩永刚积极创新营销理念，在他的带领下，公司坚持“稳守本土经营，做大区域规模”的原则，强化“大市场、大业主、大项目”主动选择式营销理念，积极推进文化、品牌、技术、服务相结合的立体式营销。成立了江苏、浙江、云南、四川区域营销中心，加大长三角二三线城市布局，密植了办事处，强化营销系统人员配置，持续深耕、做大江浙沪优势区域市场规模，大力开发、承揽新兴领域及PPP、EPC等总承包模式项目，不断探索符合市场发展规律和自身发展实际的经营模式，积极推进营销战略主动转型。经过多年努力，公司业务结构得到明显优化，铁路项目占比大幅降低到五分之一左右，市政和轨道交通项目占比大幅提升，同时，中标项目呈现出“本土化、规模化、体量大、区域集中度高”等特点。近年来公司经营工作厚积薄发，持续攀升，并于2017年率先迈上200亿级新台阶，实现了历史性的跨越。
随着企业规模的急剧扩张，公司在建项目数量及管理跨度同步增加，生产资源需求与管理难度呈几何级数增长。为破解难题，韩永刚以提高集约管理水平，选择区域特征明显、项目相对集中、管理半径较小的区域，实施区域经理部管理模式，最大程度挖掘区域内人财物等生产要素的使用价值，创新了长白铁路代局指为代表的实体经理部管理模式，在全局内得以推广。他强推以“工厂化、机械化、信息化、专业化”为标志的标准化建设，推进班组施工作业标准化、工点工厂化、班组“6S”管理，推广“四新”应用、 “三微改”、技术创新等措施，先后打造了铁路、公路、城轨标准化建设样板工程，并通过观摩会组织所属各项目相互对标交流，提升了项目管理水平和企业形象。
作为一名管理者，韩永刚始终关注着企业的效率和效益。他以提质增效为目标，以降本创效为手段，构建了“精进管理有力、精准控制有效、宏观把控有度、微观落实有序”的成本运行体制。为减少重复性探索与管理内耗，他从临时工程、工艺工装等方面，在全公司推行标准化管理，涵盖了39项标准，做到成本管理“标准化”;出台了《责任成本管理实施细则》，编制了92项主要业务流程图，明确了成本管理的具体步骤和要求，做到成本管理“流程化”。 围绕前后台管控合理分工的理念，韩永刚坚持对后台管控与前台运行的机制模式、方式方法等不断优化，后台管控突出注重项目动态管理、方案预控、预算管控、成本分析、运用信息化手段实现远程监控、成本监管，前台管理突出“精进管理”、“精工建造”、“精益求精”、“精打细算”，实现成本整体可控。为推进增收节支，降低运行成本，韩永刚通过规模经营、区域集中管理降低企业成本费用率，并以“两金”压降为主线，持续降低“已完工未结算”金额，资产质量得以优化;积极推进项目组织模式创新，大力推进物资机械集约化管理，有效提高了项目利润率水平。
身为公司总经理，韩永刚坚持以人为本，关心员工，爱护员工，积极开展“三让三不让”职工关爱工程、送温暖工程。他高度重视幸福企业建设，积极培育幸福文化、建设幸福项目部，切实提高员工的幸福指数。
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