二公司作为局在长三角地区唯一的综合性公司，近年来成功地在经济发达的苏州站稳了脚跟，然而随着“三后时代”并肩而至，企业的营销、生产、管理机制在新形势下面临巨大的压力。为此，二公司迅速调整企业发展战略，着眼眼前、瞄准长远、立足生产、把握节奏，理性分析市场形势，确定了“以市场营销为龙头、坚持理性均衡生产、强化内部管理”的工作思路，将市场形势压力视为企业加强转型发展的外部动力，从企业内部管理结构调整找出路，在精细管理、科学管理上积极探索，促进了生产经营能力稳步提升。2011年，二公司路外市场营销取得历史性突破，改变了长期以来“生产能力强、营销水平弱”的跛腿现象，使企业生产经营结构趋于合理，提高了抵御外部风险的能力。
调整重心 树立营销龙头地位
2011年国内建筑市场的风云突变、热冷急转，给二公司营销工作带来了前所未有的挑战。在洞察到市场变化后，公司迅速调整思路，及时召开营销形势教育及动员工作会议，果断决策“转变发展思路，调整工作重心，适度将公司工作重心由施工生产转变到市场营销中来”，从公司领导做起，把全年的营销任务细化分解到公司每一位领导身上，使每一位公司领导目标清晰、责任明确。并从“认清形势、统一思想、明确目标、采取措施”四个方面提出了具体要求。根据国内的总体形势，着眼于可持续、长远发展，二公司向局争取了湖南、湖北、山东、新疆、黑龙江、重庆等主辅责营销新区域。在一些特别重要的区域，公司还让部分项目营销工作经理兼任办事处主任，进一步提高了办事处的营销工作能力。
针对市场形势，二公司出台了多项营销问责机制，如《中铁四局二公司全体营销人员风险抵押金的管理办法》、《中铁四局二公司非铁路市场公司领导区域营销责任分工管理办法》、《中铁四局二公司非铁路市场项目经理区域营销责任分工管理办法》，形成了“主要领导亲力亲为、分管领导统抓统管、班子成员分片负责、项目经理守土有责”的新营销格局，解决了生产营销“两张皮”问题，初步实现了生产营销一体化。
虽然投标竞争越来越激烈，但二公司在严峻形势下仍保留了冷静的头脑，坚持理性投标，做到“有所为有所不为”。为适应环境变化，转变市场营销策略，二公司主动调整了投标的市场预期，不苛求高额回报，不限制项目规模，不管主体还是配套，只要项目整体不亏损，只要能够吸纳职工队伍，只要能利用企业存量资源、减轻企业固定管理费用，或者能进入后续市场，通过公司内部严格评审，就积极争取中标。同时坚持“四不投”原则，即项目毛利率亏损的标不投，资金不到位的标不投，垫资或履约保证金过高的标不投，投标成本过大的标不投，从源头上把好关，理性抉择，在激烈的市场竞争中既提高了市场份额，又确保了中标质量，为企业效益积累提供了基础保障。
找准定位 打造新经济增长点
投资学中有一句至理名言：不要把所有的鸡蛋放在同一个篮子里。早在铁路市场形势一片大好的时期，二公司就已经注重在非铁路市场开拓上的积累，但由于当时“快速增长的施工任务与有限的人力资源方面的矛盾”，导致在非铁路市场的开拓上不能放开手脚。但随着铁路市场的低迷，全力开拓非铁路市场，打造新的良性经济增长点已是大势所趋。
局在2011年工作会上提出“尽快恢复水务环保市场，积极开辟航道、水利、机场等新兴领域”的工作思路，而多年来二公司在水利航道市场上的经营业绩和资源，较兄弟单位有着先天的优势，尤其是在机关本部搬迁至苏州后，更有了依托长三角地区水网发达、航道密布的区位优势。于是，水利航道市场就成为二公司打造新的经济增长点的首选突破口。
时间回溯到2009年，江苏省建设厅发文允许省内部分实力强、信誉好的建筑企业新增5项资质，二公司也被允许参与此次增项资质申报工作。在机遇的选择面前，二公司将新增资质锁定在符合国家基建投资趋势的水利、环保领域，在业绩欠缺、专业人才匮乏的情况下，通过政策扶持和自身努力，最终获得了水利水电施工总承包二级、航道工程专业承包二级、环保工程专业承包二级三项新增资质。至此，二公司在全局各单位中率先获得了水利专业相关施工资质，成为全局资质最多、最全的子公司，顺利解决了水利工程“入门无证”的问题，这为二公司进军水利航道市场创造了条件。
而长期以来二公司在常州地区水利航道区域市场的滚动发展，使二公司逐渐熟悉了水利航道项目的市场环境，积累了宝贵的航道项目施工经验。在此基础上，二公司乘势出击，以常州地区为中枢，以京杭大运河为纽带，将营销触角不断向周边城市辐射，相继中标了盐城刘大线、苏南运河吴江段、锡溧漕二期等航道整治工程。同时，二公司利用在云南省成熟的区域市场，大力开展水利水电项目营销，相继中标了云南梨园水电站配套公路、云南龙开口水电站进场公路等项目。水利板块呈现出由点及面、两极并进的良好局面，在铁路市场骤然降温的当下，水利航道项目成为了支撑二公司稳定发展的关键产业之一。
深化管理 提升成本控制力
外因的千变万化，终要通过内因产生作用。市场环境的急剧变化，给企业管理提出了新的课题，只有不断根据形势改善管理方式，提升管理生产力，才能使企业始终在市场竞争中立于不败之地。二公司在加快转型发展同时，注重在内部管理上挖潜增效，以提高技术管理能力、运用财务管理手段、加强物资管理调度、化解项目管理风险等为主抓手，在企业成本上精细化控制，处处体现了从管理中要效益的清晰思路。
建筑企业的特殊性，决定了必须始终将技术管理放在企业管理的核心地位。2011年，二公司初次开展了优秀技术人员的评选，首次评选出11名优秀总工程师、11名优秀工程部长、21名优秀工程技术人员，3个优秀科研集体、技术管理集体和11名首席员工，并给予重奖。同时投入1800多万元科研经费，用于科技创新和技术攻关，在项目建设过程中提炼出了一大批科研成果，提升了企业的核心竞争力，仅2011就有4项技术成果获国家授权专利。在对部分新开工项目的施工组织安排进行认真研究后，根据工期合理安排了模板、承重支架、挂篮等重要临时设施的投入和周转倒用计划，想方设法降低成本。常州芜申线泓口悬索桥通过优化后主梁支架体系，降低成本247万元，通过技术手段减少了成本支出，直接提高了项目经济效益。
市场的降温必将带来巨大的资金压力，为此，二公司采取适度从紧的内部融资政策，把项目压力向业主传递，抑制非生产性成本支出。同时要求项目增强负债能力，提高项目运转效率，增强项目抗压应变能力。公司坚持经济活动分析，按照《项目经理部经济活动分析管理办法》，对项目经理部经济活动分析的时间、程序、原则、方法和分析模板等都做了较详细的规定。经济活动分析在坚持中不断改进完善，充分体现了全员参与管理的理念，真正起到了分析项目盈亏原因，查找管理漏洞，提升管理水平的目的。
物资机械成本占工程造价60%以上的份额，管好用好物资机械对项目成本有着重要影响。2011年，公司在总结杭长和宁波北环试行物资集中采购的基础上，进一步推行物资集中采购，分别设立了杭州东站、宁波项目、杭长项目、钱江通道项目及苏州、杭州彩虹桥等6个物资集中供应点，发挥了集中采购的规模效应和议价能力，降低了物资采购成本。在杭州东、宁波北环、杭长铁路等较为集中的项目设置中心混凝土搅拌站，实行统一管理，较每个分部单独建站减少设备投入约30%以上，场建费用明显节约，搅拌站满载负荷，提高了设备使用率，减少了物资损耗，节约了大量成本。
项目盈亏是企业效益能否实现的关键，而在严峻的市场形势下，亏损项目对企业来说更是“不能承受之痛”，动辄几百万甚至数千万的项目亏损一旦出现，企业一年内所产生的相当一部分利润就将付之东流。为了帮助风险项目，二公司坚持“问题项目主要领导召回交班制度”，对存有亏损风险或严重影响合同履约、市场信誉及成本目标实现的项目，召回项目主要领导、相关责任人到公司交班，分析问题原因、找准症状所在、明确整改措施，并对成本亏损、进度滞后等问题，由公司领导到项目或派专门工作组进点帮助、分析原因、督促项目解决问题，以提高公司监管效果，防范和化解管理风险，确保了项目成本整体处于可控之中。（贡海斌）
信息录入：贡海斌 责任编辑：
